“YPFB Andina no tenía nada propio”

Publicado en Economía, Entrevista

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Mario Arenas

Publicado en fecha agosto 03, 2011

A casi tres años del ingreso del Estado en las operaciones de la mayor petrolera, el presidente de la compañía muestra resultados. “No podíamos incurrir en procesos traumáticos. La clave fue cambiar mucho pero con estabilidad”, apunta.

Mario Arenas es un activo de YPFB. Apenas recibido de ingeniero químico, inició su carrera como operador de campo, el primer escalón desde el cual fue ascendiendo y ejerciendo diferentes funciones en los 25 años posteriores hasta llegar a la presidencia de YPFB Andina, la mayor petrolera  del país que en mayo de 2008 y tras un proceso de negociación con la española Repsol, pasó a manos del Estado.
“Cuando comenzamos, YPFB Andina  no tenía activo alguno. Ni personal, ni sistema informático, teléfonos, tampoco mobiliario”, relata Arenas durante la entrevista sostenida con IN. El reto era grande. Debía comandar y dirigir un proceso sin alteraciones bruscas que representaran el paro o la caída de la actividad petrolera donde tiene una participación cercana al 50% en la producción de gas natural. Sumado a ello, se le encomendó revertir la casi inexistente inversión en el sector. Bajo su gestión la inversión brincó de 20 a 260 millones.

DE LA CAPITALIZACIÓN A LA NACIONALIZACIÓN
Entendemos que usted pasó de la universidad directamente a YPFB.
Sí. Comencé en YPFB, en la división Santa Cruz tras recibirme de ingeniero químico con la UAGRM. Le hablo de 1977.
¿Cómo fueron sus primeros pasos?
Comencé como operador de campo, allí abajo, pero luego fui ascendiendo a turno, jefe de grupo. Fue un tiempo de trabajo duro y sacrificado. Fue Río Grande (55 kilómetros al sudeste de la ciudad de Santa Cruz) donde comencé; luego pasé a Colpa Caranda, La Peña y otros campos. Pasé al área de perforación, participé en labores de ingeniería en el diseño de plantas; me tocó ser parte del proceso de fusión de la división Santa Cruz a YPFB cuando concluyó el fideicomiso con la Gulf Oil Corporation. Luego de una pausa retorné a YPFB el año 2002 y el 2008 me incorporé a YPFB Andina.
Usted era Gerente de Fiscalización, ¿cómo se produce su designación?
YPFB tenía que pasar de ser actor pasivo de la industria a un operador activo, esto establece la Ley de Hidrocarburos y la Constitución. La punta de lanza de YPFB era la Gerencia de Fiscalización que estaba en constante contacto con los campos y plantas. Es posible que esa sea la razón para encomendarme la parte operativa de la primera empresa que se animó a suscribir un acuerdo de transferencia y adecuación al proceso de cambio en el sector hidrocarburos.
¿Esperaba esta designación?
Para serle franco, no. Fue sorpresivo porque yo estaba abocado a las labores de fiscalización, pero se definió que era una instrucción dada por YPFB Corporación. Se presentó como un reto y así lo asumí, con la responsabilidad necesaria.
¿Cómo han sido estos casi tres años de paso de la capitalización a la combinación de estatal-privada?
Lo deben estar contando aún en España y otros lugares del mundo porque Andina era una empresa gestionada íntegramente por Repsol. La participación estatal era prácticamente un enunciado, más nada. Todos los activos, humanos y materiales eran prestados por Repsol para la gestión de Andina. En otras palabras, el personal de la parte estatal no superaba las 20 a 25 personas que estaban diseminadas en labores de campo. Cuando se firma el pacto entre YPFB y la española Repsol, en abril de 2008, se acuerda dar vida a YPFB Andina. Eso representaba armar la estructura, comenzar de cero. No teníamos nada propio: ni sistema informático, telefonía, mobiliario, ni personal. Establecimos sinergias con Repsol y se fue transfiriendo gente muy idónea, muy capaz a las que se sumaron empleados contratados a través de convocatorias públicas. Fue así que fuimos armando nuestra estructura de personal.
¿Cuánto personal propio tiene ahora YPFB Andina?
Actualmente estamos gestionando con aproximadamente 300 empleados, el 99% es nacional. Pero además hemos ido avanzando en un proceso de autonomía en los sistemas de información y administración. Hoy tenemos gente muy bien preparada en todos nuestros niveles. Y estamos apostando al futuro con nuestro Plan Nuevos Profesionales para fortalecer el crecimiento de la compañía e ir reclutando capital humano que es el valor más importante en una empresa. Estamos formando valores de reemplazo para todos nosotros, porque así es la vida. Creo que cumplí con la misión de armar esta empresa.
Otros procesos de cambio no han estado exentos de problemas o traumas. ¿No fue el caso de YPFB Andina?
No se olvide que el gobierno dio un plazo fatal al 30 de abril de 2008, indicando que aquella empresa que no cedía sus acciones a YPFB para llegar al 51% sería sujeto de un proceso de nacionalización. Repsol fue la única que se animó a llegar a un acuerdo y cedió 145.162 acciones con los que YPFB pasó a  tener una participación del 51,49% que lo habilitaba como operador. Se firmaron los acuerdos de operación y vinimos trabajando de manera coordinada. No hubo despidos, no cayó la producción. Bajaron los ingresos, pero por otras razones.
Esta operación fue por $us 6,4 millones de dólares
Sí, se consolidó en ese monto.
¿Qué pierde, qué gana Andina con este proceso?
Andina como tal no tenía activos en sí. Perder… nada, al contrario, se ganó, se aprovechó la experiencia de Repsol. El personal que pasó a nuestras filas es altamente valioso. Pero además Repsol,  con 49% de participación en la sociedad, tiene un compromiso con la gestión de la empresa ahora operada por el Estado. Mucha gente renunció a Repsol y se habilitó  como empleado de Andina. La clave fue cambio sí, pero con estabilidad.
¿Considera que fue elemental armar esta estructura con personal de Repsol?
Fundamental. El mercado boliviano es muy chico para pretender armar de cero, no era posible. Teníamos gente con un amplio conocimiento, formada bajo la cultura de Repsol. No se olvide que al ser el Estado el operador de esta empresa teníamos que garantizar una cosa importante: la continuidad de las operaciones en el campo y la ciudad. No podíamos parar las plantas un solo segundo sólo porque se cambió la administración. Habría sido un caos sin estabilidad. Más luego procedimos a incorporar a personal de campo que se hallaba terciarizado. Nos arriesgamos a contratar 140 empleados de campo. Hoy podemos decir que YPFB Andina tiene plena presencia en el campo y la ciudad.
Habla de un modelo de cogestión público-privado en YPFB Andina, cosa que no sucede en otras empresas. ¿Funciona?
Funciona si se dan las condiciones de independencia, si se deja la injerencia de las partes. “Dejen a los técnicos que manejen lo técnico y las cosas funcionan”, fue nuestra posición. Y eso sucedió en YPFB Andina y creemos que esa libertad que se me otorgó ha sido una virtud de YPFB y de Repsol. Más allá de la interrelación y cogestión, gozamos de una independencia, respetamos los estamentos correspondientes, rindiendo cuentas al directorio, a los directores y a la junta de accionistas.
Tras la nacionalización, los resultados de las empresas bajaron. ¿Qué pasó en Andina?
Somos de las pocas empresas que generamos nuestros propios recursos para nuestras inversiones; no tenemos condiciones crediticias o deudas pendientes con organismos internacionales. La economía de YPFB Andina está totalmente saneada. Usted pregunta si bajamos o subimos, ese cuadro se produjo en la gestión 2009 por dos aspectos: la caída de los precios internacionales de los hidrocarburos tras la crisis mundial y la baja nominación o requerimiento de gas por parte de Brasil. Eso provocó una caída significativa de nuestros ingresos. Esto último nos golpeó a nosotros, a Chaco o a Petrobras. Luego vino un periodo de nominaciones altas y los precios fueron al alza. La inflexión no fue por mala gestión o un efecto técnico.
¿Distribuyeron dividendos de la pasada gestión?
Sí, claro. No se dejó de distribuir utilidades. Se acaba de aprobar la distribución de 330,3 millones de bolivianos de la gestión abril 2010-marzo 2011.
Repsol era el operador, poseía más del 51% de acciones. Con los cambios pasa a tener la figura de accionista, más nada. ¿Considera que tienen un socio cómodo?
Ellos están totalmente cómodos y la sociedad está marchando. Ellos son conscientes de que YPFB tiene el derecho de manejo de las operaciones. Eso nos pasa con Petrobras en San Alberto y San Antonio que, por cosas de la vida, ellos son operadores siendo que Andina tiene el 50%, Total 15% y los brasileños el 35%. Tenemos un acuerdo donde nosotros asumimos el control y seguimiento de las operaciones. Esa misma función se aplica acá. Si tenemos que invertir 100 millones de dólares, Repsol pone el 49% de los recursos, fiscalizan y controlan nuestra gestión.
Pero en el directorio tienen una participación bastante reducida.
Está compuesto por siete directores, cinco de Andina y dos de Repsol. Nosotros tenemos la presidencia y la secretaría, ellos la vicepresidencia. Es una estructura que está vigente desde fines de 2008 y es un modelo que está funcionado.

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