¿Quién frena al banco Unión?

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Publicado en fecha noviembre 01, 2011

Marcia Villarroel, asumió la gerencia general del Banco Unión en mayo de 2007. Desde puestos rezagados, el banco pasó a ocupar posiciones de privilegio en varios indicadores. Su objetivo: ser líder del sistema financiero.

Los retos que se le planteaban a Marcia Villarroel al frente del Banco Unión en mayo de 2007 no eran simples, muy al contrario. El banco cuya administración había sido tomada por el Estado a través de Nafibo en noviembre de 2003 para evitar una eventual intervención, se presentaba pequeño, limitado y con indicadores todavía poco alentadores. “Tenía que demostrar que la entidad podía pasar a jugar un rol protagónico en la economía, mostrar resultados de eficiencia, pero también estaba el desafío de afrontar la situación como mujer”, afirma mientras repasa los resultados de su gestión, todos para arriba.
“Nuestro objetivo es convertirnos en líderes del sistema financiero. Por ahora ya estamos a la cabeza en varios indicadores”, expone optimista la gerente general del banco cuyo negocio creció en 216%, de 291 a 922 millones de dólares los últimos cuatro años; su patrimonio se duplicó de 26 a 56 millones; su cartera crediticia se incrementó de 201 a 533 millones; y los depósitos presentan un alza de 278 a 770 millones. Habilitó 36  agencias y 100 cajeros en los primeros nueve meses de este 2011. El vertiginoso crecimiento también se ve reflejado en su plantilla laboral que pasó de 570 a 1.813 funcionarios.
¿Cómo se explica este crecimiento?, le consultamos a la economista paceña con vasta experiencia en microfinanzas. “Está pasando un cambio profundo. Cambió la imagen, cambió la calidad de nuestros servicios, cambiamos la mística de hacer finanzas y tenemos un equipo comprometido con el país”, destaca Villarroel en la entrevista sostenida con IN.

LOS PRIMEROS PASOS
¿Cómo se produce su arribo al Banco Unión?
Vengo de hacer carrera en banca y creo que terminaré en este negocio. Comencé como oficial de crédito en una entidad posicionada en el sector de microcrédito. Por más de 15 años trabajé en microfinanzas, en diferentes puestos y gerencias, comenzando de captaciones, pasando por atención al cliente y hasta el desarrollo de nuevos productos y servicios. Fue una invitación la que recibí y acepté con cierta inquietud.
¿Cuáles son los desafíos que se le plantearon?
El punto prioritario era la administración del banco de manera eficiente, darle sostenibilidad y cambiar sus objetivos de banco tradicional orientado a la rentabilidad por una entidad que contribuya al desarrollo social y económico, esto tenía lógica porque formaba parte del Plan Nacional de Desarrollo planteado por el gobierno y de la Nueva Constitución que establece que debe haber un banco que maneje los negocios del Estado. Entonces, no sólo era cambiar la imagen o hacerlo rentable. Más tarde vinieron otras tareas como diseñar servicios para el sector público, bolivianizar nuestras operaciones y dirigir recursos al sector productivo.
¿Cuál fue su percepción la ingresar al banco?
La mora era muy alta, por ese entonces estaba por encima del 10%, pese a que en los años anteriores se hicieron esfuerzos para bajar desde más del 30%; contaba aún con activos improductivos; los ajustes que se introdujeron redujeron el tamaño del banco y la imagen de la entidad se había deteriorado. El banco tenía problemas para crecer en cartera y entonces urgía diseñar una estrategia de crecimiento. Eso nos obligó a cambiar una buena parte de la estructura ejecutivos por profesionales con experiencia en banca, con una visión de crecimiento, agresivos en la percepción del negocio y compromiso con el país, lo que implicaba darle más tiempo a la entidad; formamos comités de mora y marketing para ajustar constantemente nuestras operaciones.
¿Costó mucho este cambio?
Por supuesto. Por una parte había que invertir en imagen institucional, en oficinas, personal. Pero también estaba el esfuerzo de convencer y convencernos a nosotros mismos de que podíamos ser artífices de ese cambio, del crecimiento. Y pronto vinieron los resultados: el 2007 pudimos superar la barrera de 200 millones de dólares en cartera crediticia. Al banco le costaba volver a crecer en cartera por entonces. El 2008 comenzamos a crecer agresivamente producto del cambio de imagen y la consecución de indicadores de eficiencia. Volvimos a recuperar la confianza del público, un punto vital en este negocio.
¿Cuán determinante ha sido en esta expansión del banco la transferencia a favor del Unión de todas las operaciones con el sector público?
Ha sido muy importante porque nos obligó a desarrollar una planificación estratégica de expansión. Nos empujó a invertir en una plataforma tecnológica para atender el pago de impuestos por internet, luego las recaudaciones aduaneras; y hasta julio nos hicimos cargo del manejo de cuentas fiscales y del pago a funcionarios públicos. Esa acción representó –en seis meses- el incremento de 36 agencias, 100 cajeros automáticos; incorporamos casi 800 funcionarios. Atender con eficiencia los nuevos requerimientos nos obligó a doblar el horario de trabajo.
¿Cuántas cuentas fiscales y funcionarios públicos fueron incorporados?
El banco maneja hoy unas 6.000 cuentas fiscales correspondientes a gobiernos departamentales, municipales y entidades descentralizadas. Adicionalmente, estamos a cargo del pago a casi 500.000 funcionarios públicos. Como digo, representó una expansión del banco. Llegamos a más lugares como ninguna entidad, pero además estamos impulsando una mayor bancarización.
¿Esos funcionarios pasaron a ser clientes?
Esa fue nuestra oportunidad. Debíamos demostrar que no sólo éramos una ventanilla de pago, sino una entidad con una gama completa de servicios eficientes, con tasas más ventajosas. Sólo este año incrementamos en 92.000 clientes de un total de medio millón.
127 cajeros y 36 oficinas durante su gestión, ¿continuará el ritmo de apertura de puntos de atención y cajeros automáticos?
Banco Unión tiene un perfil de multibanca por su misión de atender a los diferentes sectores, lo que nos obliga a tener mayor presencia en todas las regiones. Cerraremos este año con 81 agencias, 39 corresponden a esta gestión. A diario recibimos pedidos de apertura para diversas comunidades y aunque está en nuestro plan de trabajo, pretendemos aplicar una política de mandatos y corresponsalías. El propósito es realizar acuerdos de delegación con instituciones financieras que ya están presentes en poblaciones donde resulta difícil estar presente de manera directa.
Por sus problemas anteriores el patrimonio del banco llegó a reducirse a menos de 10 millones. ¿Cuánto creció desde entonces?
Es cierto. La reestructuración obligó a bajar el patrimonio por mala calidad de gestión de las administraciones anteriores. Cuando asumimos estaba en 26 millones de dólares, pero a septiembre ya llegó a 56,3 millones. Esto es resultado de la capitalización constante de nuestras utilidades y nos da la posibilidad de crecer más en cartera crediticia y en cobertura.
La cartera del banco creció en casi 130 millones de dólares en lo que va del año. ¿Cómo se explica este fenómeno?
Es posible que sea uno de los más altos del sistema financiero y se notará con mayor claridad en la evaluación de resultados de fin de año. Como banco apostamos a la producción porque forma parte de nuestra convicción. Hemos dirigido nuestra campaña al sector productivo, pero no sólo desde el anuncio, sino con la flexibilidad de una tasa del 6% anual, similar a la que aplica el BDP. De los 533 millones de dólares prestados, unos 202 millones (cerca del 40%) fueron cedidos al sector productivo. Adicionalmente administramos un fideicomiso del BDP con créditos de más de 40 millones de dólares para productores cañeros, de quinua y sésamo. Si bien la gestión está a nuestro cargo, no forma parte de nuestros indicadores, pero note que nuestra decisión es impulsar el aparato productivo.
Fitch Ratings y Moody’s le asignan una calificación AAA como a los bancos líderes del sistema. ¿A qué atribuye esta consideración?
Es una consecuencia del crecimiento de casi todos los indicadores, los financieros y los administrativos, la buena rentabilidad financiera que alcanzamos. Nuestra mora pasó de 11 a menos del 3%. Sin duda es buen referente para ver los avances que se están produciendo en la entidad. Pero hay otro mensaje: lo estatal no es sinónimo de ineficiencia, burocracia y corrupción. Hemos demostrado que una buena gestión, independientemente de que sea estatal o privada, puede ser eficiente en todas sus líneas.
El sistema financiero tuvo utilidades por $us 167 millones el año pasado que refleja bonanza. ¿Con este flujo de operaciones, el Unión prevé mayores ganancias a las obtenidas en 2010?
El sistema financiero ha mostrado mucha eficiencia, hay una normativa óptima y es un sistema sano. En  nuestro caso hemos advertido utilidades interesantes, posiblemente en niveles inferiores al resto del sistema porque nosotros procuramos compatibilizar rentabilidad con políticas de beneficio a los clientes. No cobramos comisiones por mantenimiento de tarjetas, tenemos las tasas más bajas del sistema, realizamos servicios a funcionarios públicos y reparto de beneficios sociales, somos la única entidad que vende divisas al tipo de cambio oficial. Pese a todo, tendremos utilidades. Eso sí, no registraremos pérdidas.
EL BCB acaba de aprobar la vigencia de las ESP que da pie a productos financieros como la billetera móvil. ¿El Unión tiene planes para su aplicación en el corto plazo?
Son mecanismos complementarios que se ajustan a lo que hemos estado haciendo. Nos permitirá llegar de manera más rápida a todo el país; se podrá bancarizar sin necesidad de tener una agencia. Lo vamos a considerar como herramienta para el próximo año. Entidad que no se suba a esta ola, más aún en el sector financiero, tendrá pocas chances en el futuro.

Banco Unión, según Fitch
El banco recibe soporte del Estado boliviano, dueño del 97,4% de las acciones a través de Banco de Desarrollo Productivo (BDP) como fiduciario.

El desempeño de Unión en 2010 fue mayor al de 2009 debido a un aumento del flujo de ingresos por un importante aumento de la cartera de colocaciones y de los ingresos no financieros.

Este buen desempeño se logra también gracias a sustancialmente menores gastos financieros por el menor costo de las obligaciones con el público.
A diciembre de 2010 el banco alcanzó un resultado neto de $us 9 millones, 60% superior al del periodo anterior, alcanzando niveles positivos de rentabilidad, con un ROE de 19%.

Con el ingreso del Estado, la estrategia es convertirse en un banco con un enfoque más social (PYMES y microcrédito) y estatal, pero la actual fuerte competencia dificulta la rápida dispersión de la cartera.

Si bien la calidad de la cartera sigue mejorando, la mora de 4,1% aún es elevada y mayor que la del promedio de sus pares, aunque se encuentra lejos del 23,4% que presentó en 2005.

Si bien la capitalización ha ido mejorando debido a los positivos resultados alcanzados y a la mayor cobertura de la mora, el capital libre representa 5,6% de los activos bancarios, lo que se considera insuficiente para el actual perfil financiero del banco.

La perspectiva de las calificaciones es Estable. Cambios en la calificación del banco están principalmente relacionados con cambios de calificación del riesgo soberano.

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