“En tres años BoA es líder”

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Publicado en fecha mayo 31, 2012

En 2011 BoA incrementó 31% en transporte de pasajeros. Entre 2009 y 2010 creció 184% y su factor de puntualidad llegó al 90%. Las rutas Sao Paulo y Buenos Aires están consolidadas. Está a prueba la ruta Lima.

En marzo Boliviana de Aviación (BoA) cumplió tres años, un periodo al cabo del cual la compañía estatal pasó a liderar el transporte aéreo comercial. “Nacimos con un capital de 15 millones de dólares que nos alcanzaba para muy poco, pero gracias a nuestra agresiva estrategia comercial tenemos el 49% del mercado”, afirma Ronald Casso, proyectista principal de la línea aérea estatal tras la asunción de Evo Morales el año 2006 y actual gerente general.
Luego de transportar casi un millón de pasajeros en 2011 -31% de crecimiento en la gestión- BoA pretende consolidar su liderazgo y afianzar la eficiencia de sus operaciones. “Somos una empresa que aprendió cómo hacer las cosas de mejor manera para tener operaciones eficientes, pero al mismo tiempo somos conscientes que debemos trabajar mucho aún para alcanzar una mayor eficiencia”, afirma Casso, piloto con 25 años de experiencia y formado en la Fuerza Aérea Boliviana.
¿Qué balance hace de BoA a tres años de su creación?
BoA ha pasado por una primera etapa de montaje que fue bastante difícil porque el Estado tiene un diseño que está en proceso de  evolución, con normativas bastante rígidas que no contemplan la actividad empresarial estatal. Es un tema de fondo que tomará tiempo por la confección de normativas que se debe realizar. Queríamos armar una aerolínea pero con las normas existentes se hacía difícil, por ello que casi todo el 2008 trabajamos en la estructuración jurídico-administrativa para pasar luego a la implementación física e iniciar operaciones en marzo de 2009. Demoramos sí, pero arrancamos no como una empresa estatal, sino como una línea certificada.
¿Cuál fue el impacto en el mercado tras el inicio de operaciones en marzo de 2009?
Tuvimos un impacto impresionante, tanto así que el tercer mes de operaciones ya advertimos que habíamos equilibrado costos, un desafío que creímos que se daría el segundo o tercer año de operaciones. A partir de ese momento mantuvimos un crecimiento agresivo y en tres años hemos sentido que el mercado ha estado delante nuestro, presionándonos por mayor crecimiento y hoy podemos decir que BoA es una empresa consolidada. Es una empresa que aprendió cómo hacer las cosas de mejor manera para tener operaciones eficientes. Somos conscientes que tenemos que trabajar mucho todavía para alcanzar una mayor eficiencia.
¿Cuántos pasajeros transporta BoA?
Tenemos un promedio diario de 3.500 a 3.700 pasajeros. Realizamos a diario entre 35 y 40 vuelos, lo que significa un ritmo operacional muy fuerte y, por supuesto, una ingeniería eficiente. En 2011 transportamos 966.400 pasajeros.
¿Cuántos trabajadores tienen?
BoA tiene 561 empleados. La IATA define como estándar de eficiencia 100 empleados por avión. Estamos debajo de ese índice y seguro que este año continuaremos ampliando. Arrancamos el 2009 con 157 funcionarios.
¿Cuáles son los principales indicadores del 2011?
En 2011 BoA incrementó en transporte de pasajeros en 31%; entre 2009 y 2010 crecimos en 184%, que se entiende por el impacto de nuestras operaciones. Nuestro factor de ocupación está sobre el 70% cuando en la industria el estándar es del 60% y nuestro factor de puntualidad llegó al 90%. Crecimos en 44% en el transporte de carga y nuestra capacidad de transporte también creció en 35%. Hemos volado más, aumentamos nuestra capacidad de vuelo. Nuestro RTK -que es el índice que mide la cantidad de pasajeros por kilómetro pagado- subió en 44%, lo que significa que nuestros pasajeros vuelan en rutas más largas.
¿Eso quiere decir que les va bien en las rutas internacionales?
Así es. Crecimos mucho. La ruta a  Buenos Aires está consolidada porque en 2010 tenía tres frecuencias semanales y cerramos el 2011 con siete, llegando incluso a 11 vuelos por semana en temporada alta. Sao Paulo lo iniciamos en 2010 y actualmente estamos con cinco a siete vuelos semanales.
¿Y cómo cerraron en la parte financiera?
Resta definir algunos elementos, pero puedo indicarle algunos elementos importantes. BoA generó ingresos por aproximadamente 600 millones de bolivianos; hemos pagado impuestos por 45,2 millones que nos situó entre los primeros 48 mayores contribuyentes del país y somos la única aerolínea entre los 100 primeros. Esto nos da la certeza de ser la empresa líder en el mercado con un equilibrio financiero, sin deudas y con una inversión interna de 12 millones de dólares. En 2011 se compraron repuestos, equipos, un motor que si bien no son tangibles para el pasajero, se traducen en mejor servicio, plenamente seguro y estable.
Esa inversión es casi igual al capital de creación de la compañía
Sí, nacimos con un capital mínimo de 15 millones de dólares. Era muy poco, no daba para comprar ni un avión. Comenzamos todo con leasing, terciarizados, lo que es bueno porque generamos empleos indirectos, generamos más movimientos en la industria, pero al mismo tiempo conlleva el riesgo de que el tercero incurra en fallas que afecten al contratante. Por ello que en 2010, con poco más de capital de las utilidades, fuimos reinvirtiendo para potenciarnos y asegurar nuestras operaciones y ganar eficiencia. Estamos en un proceso de fortalecimiento para basar nuestras operaciones en bienes propios e ir elevando nuestra rentabilidad.

UNA EMPRESA RENTABLE
Revisando datos advertimos que en 2010 tuvieron utilidades por $us 3 millones. ¿Cómo les fue en 2011?
La utilidad neta percibida de 2010 fue de cerca de 3 millones de dólares, que lo reinvertimos el año siguiente. No podemos dejar de lado el hecho de que somos parte del Estado, cuyos sistemas de contabilidad sólo contabilizan gastos e ingresos. Estamos a la espera de una definición de elementos para definir la reinversión hecha y establecer la rentabilidad de nuestra gestión. Seguramente no será el mismo nivel de rentabilidad por las inversiones que hicimos, tiene que reflejarse técnicamente en nuestra contabilidad.
Una normativa de este tipo dependería de un Decreto o una ley…
Tiene que ser una ley de empresas estatales que permita contar con mecanismos de evaluación contable porque tenemos que saber cuánto hicimos crecer el patrimonio, qué elementos corresponden al patrimonio. Una aerolínea, por ejemplo, tiene patrimonio intangible que contablemente no cuenta. La ruta Buenos Aires, por ejemplo, nos costó casi tres meses de operaciones en pérdida, pero empresarialmente fue un gasto de organización que cuenta como inversión en una ruta muy rentable y de gran valor. La contabilidad estatal no lo reconoce. Entonces, la dificultad viene por esa parte, pero ya se irá definiendo con la normativa.
Comenzaron con una nave, ¿cuántas naves están operando?
Tenemos seis en operación permanente. Nuestro plan es incorporar un nuevo avión al finalizar el semestre.
¿Este crecimiento que están experimentando no requiere la inclusión inmediata de naves?
Así es. Tenemos que incorporar más aviones para atender el mercado nacional. Lo estamos atendiendo bastante bien, pero necesitamos mayor capacidad, necesitamos naves de otro alcance y para las nuevas rutas. Estamos considerando la viabilidad comercial de algunas rutas, una labor bastante complicada. Operacionalmente resulta sencillo abrir una ruta, lo complicado es que la misma sea comercialmente sostenible y rentable, esa es una condición elemental.
El presidente Morales instó recientemente a que BoA tenga aviones en propiedad, dejando de lado el leasing. ¿Se dará ese paso?
Operar con leasing representa que estamos volando con capital ajeno, pero en la práctica no existe diferencia a volar con aviones propios. Traer un avión en leasing puede ser ventajoso si yo consigo buenas tasas, buenas condiciones de entrega y devolución y eso se está dando con BoA, pero a la vez somos conscientes de que dependemos de los mercados internacionales. BoA es una empresa pequeña con condiciones de operación muy especiales en Bolivia. Nuestras naves no están concebidas para volar 30 ó 40 minutos que es lo que demanda una ruta Cochabamba-Santa Cruz cuando son aviones para 3 a 4 horas de vuelo. Estamos siendo ineficientes al establecer el tamaño del avión y la condición operacional. El avión ideal para una ruta Cochabamba-La Paz es uno a hélice para 40 a 70 pasajeros, pero fracasaríamos frente al mercado.
¿Por qué?
Mucho antes de iniciar operaciones, los estudios de mercado nos llevaron a establecer que el pasajero en Bolivia asocia el avión a hélice con inseguridad. Lo considera inseguro, antiguo, pese a que técnicamente es lo más seguro que hay. Estamos subutilizando la capacidad de nuestras naves jet, sólo le damos el uso eficiente en los vuelos a Buenos Aires y Sao Paulo. Estamos considerando naves de Embrear, Boeing, naves a hélice canadienses, aviones chinos. Hemos estudiado las opciones más eficientes e informamos al Presidente y al Ministerio de Planificación. Son aviones nuevos que requieren mucho más de capital y por lo mismo salen del marco empresarial y van al Estado -el dueño de la empresa- que debe definir las posibilidades de capitalización con estas naves.

EL LÍDER DEL MERCADO
¿Cuál es la cuota de mercado de BoA hoy?
Tenemos una cuota del mercado regulado del 49%. Cuando digo regulado me refiero a AeroSur, Aerocon, Amaszonas y BoA como operadores, porque también está el TAM que es una operación estrictamente de la Fuerza Aérea y cuyo transporte de pasajeros desconocemos.
Con ese 49% BoA tiene una posición de liderazgo…
Absolutamente. Nuestro competidor más cercano anda en el 35 a 40%, las otras dos aerolíneas son pequeñas, pero además tienen nichos diferentes.
Cómo se explica este crecimiento, ¿por un mercado más grande o la disputa entre aerolíneas?
Diría que ambos elementos. Sin embargo, el momento en que nace BoA es importante porque entonces había una sola aerolínea operando y nosotros entramos de forma agresiva en tarifas para hacer frente a un monopolio operacional y comercial que manejaba el canal de ventas. El 70% de la venta de pasajes se realiza a través de agencias de viajes y nosotros arrancamos con sólo tres de más de 400 empresas que operan en el país. Esa situación nos llevó a aplicar una estrategia agresiva en precios a favor del consumidor final. Impusimos la campaña del 2×1 con la que logramos la adhesión de más de 300 agencias para trabajar con nosotros. Nuestro ingreso ha significado una descompresión de la demanda que se manifestó en un crecimiento de nuestro índice de ocupación. No es que el mercado haya crecido más allá del 10 a 12%, sino fuimos capturando parte de la demanda insatisfecha.
¿No considera que su liderazgo puede resultar momentáneo?
No trabajamos para ser líderes en el mercado, sino para ser rentables. El liderazgo en el mercado es un efecto, no un objetivo. Lo que sí vamos a seguir haciendo es esforzarnos por prestar un mejor servicio, disponer de mayores frecuencias para que el usuario tenga más opciones. Nuestra premisa es ser rentables y esperamos crecer en un 10%, al igual que el mercado, pero eso será posible con mejores servicios.
¿Cuáles son los retos, los ajustes, que debe afrontar BoA tras estos tres años de crecimiento constante?
La empresa aprendió a hacer las cosas, pero debe hacerlas mejor. El desafío central es ser más eficientes y eso comprende más rentabilidad. No apostaremos tanto al crecimiento de nuevas rutas y nuevos aviones que si bien son parte de los objetivos, lo primordial es ser más eficientes. Tenemos que hacer muchos ajustes en nuestros procesos internos que, si bien están cumpliendo las normas, se pueden mejorar. Los ajustes tienen que traducirse en puntualidad total en los vuelos, mejorar la calidad de la comida, mejorar la información a bordo, mejorar la atención y procedimientos en los counter.
¿Las ventas seguirán centrándose en agencias de viajes?
Eso está cambiando en todas partes. BoA invirtió más de 2 millones de dólares en tecnología para dar atención al cliente y estamos a punto de lanzar una nueva página web con servicios asociados que permitirán la venta de pasajes en línea, el web cheking que beneficiará a los clientes corporativos, quienes podrán pasar directamente a pre-embarque. Se podrá hacer consultas, ventas, reservas por SMS con operaciones sencillas. La tecnología nos ayudará a ser más eficientes.
Buenos Aires y Sao Paulo están consolidadas. ¿Cuáles serán las próximas rutas internacionales?
Estamos en un periodo de prueba con Lima, ya tenemos la licencia operacional y estamos trabajando en la parte administrativa para pasar a la inauguración oficial de la ruta. Tenemos planificado Caracas y estamos explorando otras rutas de Centro y Sudamérica, pero todo depende de las condiciones comerciales. Caracas es un mercado atractivo comercialmente por el hub que representa en las conexiones con el Caribe, pero los esfuerzos ahora se concentran en Lima.
¿Es difícil buscar eficiencia y rentabilidad siendo una empresa estatal, con el estigma que conlleva la palabra estatal?
La empresa estatal no existe como concepto, carece de modelo y por lo mismo es un error estigmatizar con ineficiencia. Estamos en un proceso de formulación de modelo de administración de una empresa estatal y BoA es una suerte de punta de lanza. Nuestro reto es gestionar una empresa con determinadas características -privada y estatal a la vez- que debe regirse por la rentabilidad. Es cierto, se hace difícil administrar cuando no hay un modelo previo, pero estamos avanzando paso a paso, adecuando nuestro accionar al manejo estatal, planteando excepciones para no alterar el desarrollo empresarial.

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